В практике российских университетов сложилась интересная ситуация: в одних вузах руководитель образовательной программы – это полноценная штатная должность с фиксированными KPI, бюджетом и правом принятия решений. В других – «дополнительная нагрузка», которая никак не закреплена ни в положении о подразделении, ни в должностной инструкции, ни в эффективном контракте. Формально РОП есть, а реально – ни полномочий, ни ресурсов, ни зоны ответственности, кроме, например, сбора подписей в рабочих программах.
На программе «Код образовательных программ» мы думаем о РОПе через призму схемы Ольги Назайкинской, которая описывает РОПа прежде всего как функциональную позицию со своим набором ролей и задач, независимо от способа ее юридического оформления. РОП – не администратор учебного процесса, а владелец образовательной программы. Поэтому вопросы о том, в какой организационной логике такой РОП существует, и кому он подчиняется, вполне закономерны.
РОП не вписывается в традиционную линейную иерархию Функции РОПа включают в себя: 🔸работу с внешним контуром и целевой аудиторией, 🔸понимание тематического поля и фронтира, 🔸проектирование образовательной модели и образовательного опыта, 🔸управление ресурсами, процессами, устойчивостью. В классической структуре эти функции распределены между разными подразделениями: управлениями по стратегическим коммуникациям, учебными отделами, кафедрами и исследовательскими центрами, центрами развития компетенций, проектными офисами и т.д. Подчинение РОПа какому-либо одному из них приводит к деградации остальных ролей.
Оптимальная модель взаимодействия – проектная и горизонтальная координация Свою деятельность РОП синхронизирует и координирует с функциональными подразделениями, сохраняя административный ресурс для принятия решений по содержанию, форматам и релевантным партнерствам. При этом он может работать в команде проректора по образовательной политике и развитию или офиса трансформации, так как для выполнения своих функций РОП должен быть включен в стратегическую повестку университета.
И самое интересное – РОП должен подчиняться логике развития образовательного продукта и интересам студента. Этот тезис переворачивает представления: РОП ориентируется не на вертикальную цепочку подчинения, а на два внешних контура, которые становятся для него «вышестоящими инстанциями».
Первый контур – логика развития образовательного продукта. Например, РОП и его команда спроектировали программу с вариативными сроками обучения (4 года – инженер, 5 лет – инженер-разработчик), выбором треков (технологический/исследовательский) и форматов ВКР (НИР, стартап). Если бы РОП «подчинялся» традиционной логике, программа осталась бы в жестких рамках – четыре года обучения и единый шаблон. Но РОП спроектировал программу с учетом продуктовой логики, и программа стала более гибкой и точнее отвечает на запросы различных стейкхолдеров.
Второй – интересы студента. Например, РОП в ситуации пересборки программы задался вопросом «Что нужно студенту, чтобы быть востребованным?», а не «Как будет удобно кафедре?». В результате этого блоки программы в рамках практической подготовки были перепроектированы с экспертным участием индустриальных партнеров (академические центры, предприятия, исследовательские лаборатории) и вынесена в их локации, где студент получает опыт нахождения в профессиональной среде и работает с реальными задачами.
Итак, отвечая на вопрос «Кому подчиняется РОП?», необходимо признать: ответ зависит от того, какую модель управления образовательными программами выбирает университет.
Если РОП – это «дополнительная нагрузка» без полномочий, он подчиняется всем подряд: и завкафедрой, и учебному отделу, и программисту 1С. Такая программа не развивается, она воспроизводит саму себя, независимо от внешних изменений.
Если РОП – это функциональная позиция, владелец продукта, то его «подчинение» выглядит иначе: он координируется со стратегическим руководством университета, горизонтально связывается с подразделениями, учитывая логику развития продукта и интересы студента.
#остались_вопросы
🎓 ВК | 🎓 Макс