Сергей Кирш: мы относительно недавно стали крупной компанией и до сих пор не до конца научились с этим жить, потому что поменялось приблизительно всё, кроме костяка людей, которые тут уже много лет. И если вы работали в разных компаниях, хорошо знаете, что компания на 250 человек и компания на тысячу — это совершенно разный масштаб. Так вот, мы с 250 до тысячи прыгнули примерно за два года. Как говорится, если ты всё контролируешь, то ты медленно растёшь, но контролировать бóльшую часть всё-таки необходимо.
Главная задача была, чтобы компания продолжала работать: крем варится, посылки уезжают (как вы помните, не всегда получалось), формулы изобретаются, реклама рекламится и так далее. Но параллельно с этим, чтобы всё продолжало работать, невозможно не думать о команде. Больше масштаб — больше ответственность. К тому же когда количество сотрудников увеличивается в четыре раза, это неизбежно влечёт за собой разнообразные кадровые моменты, инциденты — в общем, надо было заново учиться жить с этим и в кадрах тоже. И чтобы начать выстраивать комфортную во всех смыслах среду для сотрудников, мы создали рабочую группу Culture Team и начали проводить анонимные опросы, чтобы понимать, что и где происходит, что для людей важно. Вот уже два года провожу такие опросы раз в 4–5 месяцев, где прошу рассказать обо всех болях, которые могут волновать людей. От неработающего крана до непонимания внутри команды. Все эти ответы приходили в том числе мне, и проблемы, насколько было возможно, решали. (А ещё у нас можно в бота отправить рацпредложения, но это немного другая история.) Ещё раз отмечу — да, я сам лично читаю все эти сотни отзывов о работе сотрудников, потому что это суперважно. Пишу свои пометки, думаю над тем, как сделать жизнь лучше.
В разные периоды времени через опросы приходили жалобы и на плохие вытяжки на рабочих местах на производстве (например, в зоне нашей водяной термоусадки), и на нехватку туалетов на производстве (после этого сделали ещё), и на проблемы запахов в столовой в офисе (тут полгода мучили арендодателя, чтобы наладить вытяжку), и на отсутствие банального кулера в одной из зон (сразу же поставили и включили в систему обслуживания — надеюсь, ваши кулеры и кофемашины так же регламентно обслуживают). Докупали чайники, налаживали поставки вилок в столовых, привозили растения, поднимали лимиты на спецодежду везде (а мы её выдаём, конечно, за наш счёт). И такого было много-много десятков жалоб и просьб.
И за два года дошли от неработающих вытяжек и проблем с туалетами, а также проблем в руководстве разными подразделениями (на такие штуки тоже жаловались) до отсутствующих крючков в туалетах, неравномерной поставки фруктов (а мы их закупаем абсолютно во все наши подразделения, это вовсе не офисная привилегия). Хотя до сих пор ловим вопросы по организации складской работы, но об этом я как-нибудь потом, когда всё наладим.
Эти вопросы все разбираем на заседаниях рабочей группы Culture Team, которые проводим примерно раз в три недели (уже два года без пауз). Да, с моим участием. Состав время от времени меняется, но я неизменно сам провожу такие сборы. Потому что уверен, что работа с сотрудниками внутри компании это очень важно. И важно, чтобы им нравилось работать в компании. Например, в Ябедино мы вышли для себя на новый уровень. Тут попозже расскажу отдельно.
После того как начались опросы, мы пошли дальше во внутренней оценке, таком аудите от сотрудников. Год назад начали изменять ENPS (рейтинг, где спрашиваем про все эти проблемы, про хорошие моменты тоже, и просим сказать, рекомендовали бы сотрудники Гельтек как работодателя).
Вот наши данные (шкала от –100 до +100):
Весной 2025-го было +44,5, осенью подупали до 41,5 (оба раза было примерно по 200 анонимных оценок), а летом получили 519 анонимных оценок (то есть более 50% проголосовали) на внешнем сервисе (который проверяет дубли и прочее такое), и результат 49. Желающие могут сами изучить, хорошо это или плохо. Особенно в среднем по рынку. Я считаю результат хорошим.
Что сюда не доходит — работа с кандидатами.
