Denver International Airport: 193 млн долларов на систему сортировки багажа и 16 месяцев задержки открытия
В конце 1980-х годов Денвер решил построить новый аэропорт взамен Stapleton, исчерпавшего пропускную способность. United Airlines, ключевой перевозчик нового узла, поставила условием своего переезда автоматизированную систему обработки багажа для всех трех терминалов. Контракт на ее разработку и монтаж стоимостью 193 млн долларов получила компания BAE Automated Systems.
Открытие планировали на 31 октября 1993 года. Дату переносили четыре раза, аэропорт открылся 28 февраля 1995 года — с отставанием около 16 месяцев. Причиной Главное контрольное управление США в отчете 1994 года назвало неготовность автоматизированной системы багажа.
Что хотели сделать
Автоматизированная сеть должна была связать три терминала: около 17 миль путей и порядка четырех тысяч радиоуправляемых тележек — крупнейшая система такого рода на тот момент. Заказ выдали компании, ранее не строившей ничего подобного по масштабу: из трех предложений с более осторожными сроками только BAE согласилась выполнить работы в зафиксированный срок. Решение выглядело тогда обоснованным: аэропорт финансировался за счет облигаций, дата открытия была публично объявлена и увязана с погашением долга.
Где произошел сбой
С начала испытаний система регулярно теряла, повреждала и направляла багаж не по адресу, тележки сталкивались друг с другом на высокой скорости. Дату открытия сдвигали с 31 октября 1993 года на 19 декабря, затем на 9 марта и на 15 мая 1994 года. Каждый перенос объясняли частными доработками, не пересматривая общую оценку готовности.
Точка невозврата пришлась на 28 апреля 1994 года: администрация аэропорта устроила демонстрацию системы для прессы, не предупредив BAE. На глазах у журналистов из раздавленных чемоданов высыпалась одежда, местные издания назвали случившееся «большим взрывом». Мэр Денвера отменил майскую дату открытия и объявил задержку на неопределенный срок: скрывать масштаб проблемы дальше стало невозможно.
Сколько это стоило
По оценке консультантов, разбиравших случай впоследствии, содержание готового, но не открытого аэропорта обходилось городу около 1,1 млн долларов в день процентов по облигациям и содержания терминалов; за 16 месяцев эта сумма достигает свыше 500 млн долларов. Резервную конвейерную систему оценили в 51 млн долларов — отчет Главного контрольного управления США. При открытии автоматика заработала лишь на одном терминале, для одной авиакомпании и только на отправку багажа; остальное обрабатывали вручную. В августе 2005 года United Airlines отказалась от системы: ее обслуживание обходилось дороже обычных тележек и конвейеров.
Что из этого следует
Три вопроса переносятся на любой проект с зафиксированной внешней датой запуска. Устанавливается ли срок исходя из готовности технологии, или дата фиксируется заранее и технологию подгоняют под нее. Существует ли резервный вариант, спроектированный параллельно с начала, или его строят в спешке после публичного провала. Пересматривается ли решение о подрядчике и графике при первых сигналах о системных проблемах, или проект исполняют по инерции прежних обязательств.
Место в методике АЦТ
Прямо к ситуации относится управление рисками проектов (B4-02, группа B, 30 часов, сложный): оценка вероятности того, что технология не пройдет испытания в срок, до подписания контракта, а не после сорванных дат. Второй уровень — управление изменениями (B1-03, 30 часов): пересмотр масштаба и графика при поступлении новых данных о реализуемости.
Оба инструмента дают основание для решения, но не саму готовность его принять. Дата открытия была закреплена облигациями и публичными обязательствами города, и ни оценка риска, ни процедура изменений не отменят такое решение.
В итоге система работала, но не в том масштабе и не в те сроки, что были обещаны. Отставание в 16 месяцев сложилось не из одной ошибки, а из серии переносов даты, при каждом из которых продлить график на несколько недель казалось проще, чем признать разрыв между обещанием и тем, что показывали испытания.
