Близько року тому до складу корпусу ми прийняли 53 бригаду. Прийняли у жахливому стані.
Перше і найголовніше, що я тоді відмітив для себе, — фактична відсутність управління. Управління бригади жило окремим життям від батальйонів і майже не впливало на те, що відбувалося внизу.
У підрозділі толерувалося вживання алкоголю, а дезертирство фактично не мало наслідків. В одній із рот, куди я прибув із перевіркою, дезертири смажили картоплю у дворі разом із новоприбулими.
На моє запитання, чому вони не покарані, командир роти відповів:
«А что я могу сделать?»
Управління ротами — окрема історія. Усім процесом на полі бою керував комбат. Ротні до управління боєм практично не залучалися. Їхнім завданням було зібрати особовий склад і забезпечити його прибуття на позиції.
Така ланка, як взвод, де-факто була відсутня взагалі. Взводні виконували функції рівня «принеси-подай».
Оцінюючи рівень бойової підготовки, я завжди насамперед звертаю увагу на тактичну медицину. Більшість особового складу не знала, що таке MARCH.
Сама медицина в підрозділі була на наднизькому рівні. Одному з бійців пів року не могли організувати нормальне лікування геморою з простої причини: «не до тебе».
У всьому цьому хаосі я таки зустрів одного сильного командира батальйону з очевидними лідерськими здібностями. Він залишився на своїй посаді. Решту змінили.
Перше, що зробив друг Черкас, новий комбриг, — наказав винести кавомашину зі свого кабінету на загальну кухню. Як виявилося, в бригаді особовий склад скидався, щоб купити кавомашину комбригу.
Дрібниця?
Насправді дуже точна ілюстрація того, якою була культура управління.
Після того як на посаду комбрига зайшов Ігор Михайленко (друг Черкас) зі своєю командою, підрозділ фактично перетворився з домовини хаосу на реальну бойову бригаду.
Сьогодні там вибудувана система управління. Підрозділ у топах за показниками вогневого ураження та знищення противника. Система е-балів говорить за бригаду краще за будь-які презентації.
За три роки в бригаді змінилося п’ять командирів.
Серед них був і полковник Козел із позивним «Купол», який пробув на посаді близько шести місяців і вилетів із неї через неспроможність керувати підрозділом.
Коли Козел заходив на посаду, в бригаді було близько 150 випадків СЗЧ на місяць. За шість місяців цей показник зріс приблизно до 350.
Сьогодні середня цифра — близько 70 на місяць.
А якщо врахувати повернення із СЗЧ, баланс узагалі стає позитивним: бригада повертає більше військовослужбовців, ніж втрачає через нові випадки СЗЧ.
Уявіть собі масштаб зміни: підрозділ щомісяця повертає із СЗЧ більше людей, ніж іде в СЗЧ.
За часів Козла саме словосполучення «повернення із СЗЧ» звучало б фантастично.
І тепер Козел розповідає про оперативне мистецтво та називає командира 3 АК «політичним проєктом», який нібито заважає «професійним» військовим робити свою справу.
Козел — це Ананьєв на мінімалках: розповідає іншим про те, чого сам не зміг зробити, коли отримав для цього реальний підрозділ, реальних людей і реальну відповідальність.
Як «професійні» військові роблять свою справу, ми спостерігаємо вже 12 років.
Не впевнений, що в сьогоднішній 53 бригаді пан Козел пройшов би співбесіду навіть на посаду середнього ротного.
Але, можливо, перед тим як навчати інших «оперативного мистецтва», варто спочатку спробувати осягнути TLP.
Пане полковнику, можу домовитися про співбесіду.