КОГДА НЕПРИЯЗНЬ МЕШАЕТ ДУМАТЬ
Иногда мы просто списываем человека со счетов. Решаем, что с ним лучше не связываться, не работать, не иметь общих дел, потому что было что-то неприятное, обидное, а иногда и вовсе имеет место настоящая, глубокая неприязнь. И кажется, что после такого пути назад нет: какое тут может быть сотрудничество, если человек тебе, по сути, враг?
Возможно ли вообще работать и быть партнёрами с тем, с кем у вас были ссоры и конфликты?
Стив Джобс и Билл Гейтс много лет были не просто конкурентами на рынке, они были личными врагами. Apple против Microsoft, две противоположные философии, десятилетия взаимных шпилек и публичного презрения. Дошло до того, что Джобс однажды специально заставил Гейтса ждать в приёмной целый час, просто чтобы унизить.
Но в 1997 году Apple оказалась на грани банкротства. Денег оставалось на три месяца. И именно Microsoft, компания заклятого врага, вложила в неё 150 миллионов долларов и взяла на себя обязательство разрабатывать Office для Mac. Без этой сделки Apple, возможно, просто не дожила бы до наших дней.
Спустя десять лет они вместе вышли на одну сцену на конференции D5 и говорили друг о друге с явным уважением. Джобс тогда признал: Apple не нужно было побеждать Microsoft, чтобы добиться успеха.
Этот пример показывает, что даже самая жёсткая конкуренция не мешает сотрудничеству, если обе стороны видят, что вместе они получат больше, чем поодиночке.
Чтобы договориться с человеком, не обязательно перестать считать его м*даком.
Неприязнь и сотрудничество вообще могут прекрасно существовать одновременно, если человек способен отделить своё отношение к оппоненту от того, что ему от этого оппонента нужно.
В психологии переговоров есть понятие perspective-taking — принятие перспективы другого человека, то есть попробовать понять, как ситуация выглядит со стороны оппонента.
Что ему нужно? Что он боится потерять? Почему именно это условие для него важно? Где его интерес неожиданно совпадает с моим?
Адам Галински с коллегами проводил серию экспериментов с переговорами и обнаружил интересную вещь. Участники, которых просили посмотреть на ситуацию глазами другой стороны, чаще находили скрытые возможности для соглашения и в некоторых сценариях получали лучший результат.
Чем сильнее эмоция по отношению к оппоненту, тем больше хочется доказать, что он неправ. Хотя для результата гораздо полезнее сначала понять, почему для него его позиция кажется правильной.
Переговоры - это как раз такие ситуации, где нужно даже с человеком, который был тебе врагом, найти точку, где интересы совпадают. Джобс не переставал быть конкурентом Гейтса, но смог разглядеть партнёра там, где раньше видел только противника.
Наверное, это одна из самых сложных вещей в коммуникации.