Как поддерживать команды в эмоционально сложные времена
Перешлите своему HRd/bp
Давайте просто продолжу вчерашний текст и поговорю про работу с командами и с компаниями в целом во времена, когда людям становится особенно тревожно или эмоционально непросто. Раскрывая эту тему на воркшопах, программах и в консультациях в бизнесе, методологически мы опираемся на научную базу, которая появилась благодаря исследованиям психической травмы. Люди проходят травматичные события по-разному — кто-то травматизируется меньше, кто-то быстрее восстанавливается, — это качество называется резильентностью, и оно вовсе не эзотерично, а вполне физиологично. Речь про то, насколько нервная система устойчива к стрессу и способна сохранять при этом гибкость и адаптивность [а не просто терпеть сложности и отмораживаться, выставляя повышенный счет после].
Резильентность — свойство системы, а не характера отдельного сотрудника, она целиком про ресурсы, которые в этой системе есть и которые помогают переваривать стресс. Поэтому тренинг устойчивости без изменения условий — это просто перекладывание ответственности. Поскольку резильентность реализуется через ресурсы, меры по сохранению перформанса команды в сложные времена имеет смысл рассматривать через линзу того, что мы можем разными ресурсами напитать компанию и увеличить через это ее устойчивость в бурю. Мы не знаем, каким будет будущее, но уже в настоящем можем укрепить опоры, на которые эта буря придет.
Опоры я бы развел сразу по двум осям — они бывают внешние и внутренние, и каждая из них строится либо заранее, либо уже внутри острой фазы. Это четыре довольно разных разговора, которые обычно сваливают в один, и из-за этого компании часто делают не то и не тогда, когда нужно.
⚪️Внешние опоры в острой фазе
Во время прошлой мобилизации Яндекс создал специальную службу — фронтлайн. Единое окно, куда можно было позвонить вообще с любой проблемой, которая возникала у сотрудника: от прямой работы с военкоматом до открытия счета в грузинском банке. Какие-то компании снимали чартеры и вывозили сотрудников скопом. Когда в Беларуси шли протесты, головной офис PandaDoc в Калифорнии ежедневно мониторил ситуацию, делал публичные заявления, принимал решения по релокации. Строго говоря, компания сама может становиться внешней опорой для руководителей и сотрудников, и это те решения — для фактической безопасности или хотя бы для чувства безопасности, — которые невозможно переоценить.
⚪️Внешние опоры заранее
Проблема в том, что все перечисленное строилось на бегу. Структуры, способные превращать такие решения в жизнь, безусловно имеет смысл создавать заранее: проводить учения, прогонять разные сценарии, заранее договариваться о том, чьи полномочия и как расширяются, если мы окажемся в острой фазе. Тогда потом буксуешь заметно меньше и минимизируешь ущерб.
Часто внешняя поддержка — вообще ключевое, что необходимо сделать. Но если при этом терять из фокуса внутреннее, настоящей резильентности добиться скорее всего не выйдет. PandaDoc уделял очень много внимания внешнему администрированию кризиса, и при этом команда практически лишилась возможности работать — перформанс упал больше чем наполовину в острой фазе. Давление было настолько сильным, что работать было просто невозможно. Тут весь кейс в Inс.
🟡Внутренние опоры заранее
Первое — мониторинг состояния. Чтобы на что-то влиять, надо знать, что вообще происходит. Большинство опросников, которые все еще используют команды, направлены на ситуацию постфактум или вообще на прошлое. Например, компании замеряют выгорание тестом Маслач, но выгорание — это уже результат хронического стресса, который показан на графике. А работать продуктивнее со стрессом в моменте. Поэтому мы используем опросник стрессовой нагрузки по физиологическим симптомам и умеем автоматизированно снимать состояние очень больших групп, выдавая персонализированные рекомендации каждому. Инструмент может быть любой из работающих live, но какой-то иметь надо, иначе вы управляете вслепую.
▶️ продолжение в комментарии
